Opdracht ‘Faciliteren van verandering’
De schoolleider zorgt ervoor dat veranderingen in goede banen geleid worden.
Praktijkinzichten Ann Martin
Ann Martin is Directeur Onderwijs van Odisee Hogeschool, bevoegd voor onderwijsbeleid van alle graduaats- en bacheloropleidingen. Ze heeft bijna 25 jaar ervaring in het onderwijslandschap. Ze startte als leerkracht opvoedkunde en werkte vervolgens in een lagere school en voor een educatief bedrijf in het buitenland. Daarna was ze actief in de wereld van de lerarenopleidingen. Eerst als coördinator van een netwerk van lerarenopleidingen, vervolgens als directeur voor de educatieve graduaat- en bacheloropleidingen.
Wat maakt dat je het belangrijk vindt dat je als schoolleider verandering faciliteert?
Veranderen doe je als er spanning zit tussen de huidige en gewenste situatie. Met andere woorden, als er groeimarge is. Verandering ontstaat vanuit een wens om een toekomstige situatie te realiseren. Dat gaat gepaard met pijn om gewoonten en ideeën los te laten. Faciliteren betekent dat je luistert naar die pijn, maar evengoed naar de goesting die er zit. De taak van een schoolleider is om het waarom van de verandering helder te maken. De uitdaging is om dat in een beeld te vatten dat mensen raakt. De urgentie en het droombeeld moeten duidelijk zijn. Dat appelleert aan hun eigen drive om die droom mee waar te maken.
Welke concrete zaken doe je om verandering te faciliteren?
Als schoolleider stuur ik op het waarom, bijvoorbeeld door te werken met het samen formuleren van drivers, een techniek uit de Sociocratie. Daarmee beschrijf je heel scherp de gewenste impact van een verandervraagstuk. Als team bepalen we samen hoe we de verandering aanvliegen en wat de verandering juist inhoudt. Ik blijf daarbij sparring partner. Ik wil niet te sturend zijn op de ‘wat’ of de ‘hoe’ want dan verliezen mensen eigenaarschap. Autonomie geven is cruciaal. Het ABC model is daarbij leidend. Ik voeg aan het ABC model graag een D en een E toe. De D van duidelijkheid, dat is het waarom én het budget dat beschikbaar is. De E staat voor erkenning: het geven van complimenten, successen vieren, zichtbaar maken wat ontwikkeld is. Ik zie mezelf als inspirator die enthousiasme brengt, en die blijft geloven in het waarom. Als het niet werkt, blijf ik mee zoeken naar wat wél kan werken. Daarnaast creëer ik tijd en ruimte voor mensen om bezig te zijn met de verandering, door hen gedeeltelijk vrij te stellen bijvoorbeeld. We stellen dikwijls sprintteams samen met mensen met verschillende competenties. Dit team trekt een veranderingssprint en heeft mandaat. Tot slot is kiezen winnen. Ik sta erop om te prioriteren op het meest urgente en potentieel impactvolle. Data helpen daarbij, zowel kwantitatieve gegevens als kwalitatieve, bijvoorbeeld op basis van gesprekken met leerlingen of ouders.
Je lijkt erg te sturen op zelfsturing. Hoe doe je dat?
Door talenten van mensen zichtbaar te maken, en hen kansen te geven om zich verder te professionaliseren vanuit hun sterktes en interesses. Het geleerde delen we ook in het team, en met studenten. Ook het informele aspect is krachtig: ik plant zaadjes in de leraarskamer. Zo laat je ideeën rijpen.
Wat doe je als mensen het lastig hebben met de verandering die je faciliteert?
Mensen moeten het gevoel hebben dat ze iets bijdragen, en dat er positieve impact is voor hen. Wat is de win voor iedereen? Tegelijk is het goed om uit je comfortzone te komen. Stretchen is gezond. En dat dien je als leider ook zelf voor te leven en bespreekbaar te maken.
Verder hanteren we een mantra uit de Sociocratie: het is goed genoeg voor nu, en veilig genoeg om te proberen. Het moet niet perfect zijn voor je in actie gaat.
Daarnaast ben je er als leidinggevende ook echt om knopen door te hakken. Als je niet graag beslist, maak je het jezelf lastig als leider. Als je te veel de vriend probeert te zijn van collega’s, lukt het niet meer om moeilijke beslissingen te nemen. De kunst is ook om niet té veel mensen te betrekken bij je beslissing, want dan kom je in een impasse terecht en geraken mensen ontgoocheld. Tot slot is het belangrijk om toe te geven als je fout bent, en om tijdig te evalueren en bij te sturen.
Wat zijn de concrete effecten op collega’s van wat je onderneemt om verandering te faciliteren?
Er ontstaat een open cultuur waarin mensen zich kwetsbaar durven opstellen en feedback vragen. Mensen geraken betrokken en willen mee de extra mile lopen. Ze nemen zelf zaken in handen en doen als vanzelfsprekend een inbreng. De koplopers werken motiverend voor de anderen in het team. Collega’s brengen ook zelf makkelijker ideeën aan. Zo ontstaat er van onderuit beweging.
Zie je ook effecten op studenten?
Als docenten in hun kracht gaan staan en hun professionaliteit versterken, dan worden ze rolmodellen voor studenten. Studenten zien dat hun docenten levenslange leerders zijn. Als school heb je naast een expliciet curriculum ook een verborgen curriculum dat waarde toevoegt. Zo is er op onze hogeschool een koor ontstaan van docenten, medewerkers en studenten die over de middag zingen. Dat draagt allemaal bij tot een positieve vibe. Dat is geen verplichting maar het doet er wel toe en zet de toon voor cocreatie.
Interview en tekst: Saskia Vandeputte