[Leiding geven aan verandering] Zes rollen van een directeur tijdens een veranderingsproces

“Welke leiderschapsstijl gebruik ik wanneer ik veranderingen wil realiseren op mijn school?” – Directeur tijdens een workshop over ‘cocreatief leiderschap’-

Het begrip directeur komt van het Latijnse concept director, wat wil zeggen: ‘hij die stuurt’. Uitdagingen die jouw school in een ‘verandermodus’ zetten, vereisen een bredere rolinvulling. Terwijl sturing belangrijk blijft, neem je ook andere rollen op.

Anno 2018 experimenteren veel directeurs met nieuwe rollen, onderzoeken die al doende en erg intuïtief en bekijken hoe ze er invulling aan kunnen geven. Experimenteren met rollen is nuttig en nodig. Tegelijk leidt het bij leerkrachten en andere personeelsleden vaak tot vragen en bedenkingen, soms tot ongenoegen en af en toe zelfs tot wrevel. Voorkom die keerzijde van de medaille door duidelijk te stellen met welke rollen jij wanneer in je school aan de slag wil gaan. Deze blog helpt je daarbij . Ontdek welke zes rollen belangrijk zijn in een veranderingsproces.

Inspirator

Als inspirator ben jij, mogelijk samen met anderen, de bezieler voor de verandering waarop je met je school inzet. Je weet erg goed waarom de verandering van belang is en kan die van daaruit toelichten. Bijkomende troef: laat je argumenten ook aansluiten bij de missie, de visie én de geschiedenis van de school. “We willen ervoor zorgen dat de erg positieve kijk die ouders, leerlingen en inspectie op ons hebben ook in de toekomst behouden blijft”.  

Communicator

Communicatie, communicatie, communicatie, communicatie… Het is soms nodig om dingen vier keer uit te leggen. Je kies daarbij het best voor verschillende kanalen: mondeling op personeelsvergaderingen en in vakgroepen, gebruik makend van feiten én van beeldrijk taalgebruik; op papier via nota’s, flyers en posters met beelden; digitaal via intranet, smartschool, mail. Besef dat communicatie per definitie tweerichtingsverkeer inhoudt. Zorg dus naast heldere communicatie ook voor reactiemogelijkheden, voor ruimte tot vraagstelling en voor dialoog. Die dan wel een echte dialoog moet zijn. Wat wil zeggen dat wat de betrokken inbrengen ook invloed kan hebben op het resultaat van de interactie. Als dat niet het geval is houd je het beter op een heldere informatieoverdracht.

Motivator

Kies voor een aanpak die rekening houdt met de bouwstenen van motivatie: competentie, autonomie, verbinding, aspiraties en waardering. Gedeeld leiderschap is daarvoor erg doeltreffend. Je kan daarbij gebruik maken van cocreatieve methoden die ervoor zorgen dat leerkrachten en/of andere medewerkers mee vorm geven aan (aspecten van) de verandering. Dat leidt ertoe dat de betrokkenen zich aangesproken voelen op hun competenties; dat ze vanuit hun eigen autonomie én in verbinding met collega’s, mee kunnen werken aan oplossingen die niet al te ver af staan van hun persoonlijk aspiraties.

Door samen te componeren komen we in een wereld terecht die niemand afzonderlijk had kunnen bedenken. – Tom Barman – 

Ondersteuner

Verandering zonder de nodige ondersteuning leidt in nogal wat scholen voor spanningen. Uit onderzoek weten we bovendien dat het gevoel van een te hoge werkbelasting vermindert wanneer je als directeur je mensen actief ondersteunt. Ondersteunen kan op veel manieren. Een luisterend oor is soms al voldoende. Maar meestal zal je toch tijd moeten voorzien voor individuele en/of groepscoaching van collega’s. Afhankelijk van de leernoden kan je leerkrachten en/of andere medewerkers ook ondersteunen via interne of externe vorming. De meest duurzame en krachtige manier van ondersteuning bereik je door van je school een lerende organisatie te maken. Dat is een school waarin leerkrachten en andere medewerkers, door een open feedbackcultuur en op allerlei manieren, willen, kunnen en durven leren met en van elkaar.

Manager

De vorige rollen mag je beschouwen als rollen die van jou een leider maken. Het begrip leider is afgeleid van het Germaanse begrip ga-lidan, wat ‘doen reizen’ betekent. En ja, iedere verandering kan je gerust beschouwen als een intensieve reis, die gediend is met een goede reisleider.

Bij een verandering gaat het soms ook over een reis gaat waar een aantal van je team geen zin in hebben. Tijdens een externe begeleiding verwoordde een leerkracht dit ooit als volgt: “Yves, jij begeleidt ons naar een plek waar we niet willen zijn”.

Ik gebruikte aan het begin van deze blog bewust de zinsnede ‘terwijl sturing belangrijk blijft’. Het is in je rol van manager dat je inzet op aansturing, op besluitvaardigheid en er daadkrachtig voor zorgt dat de verandering effectief plaatsvindt. Maar managen gaat ook nog over enkele andere zaken. Het begrip manager is afgeleid van het Latijnse begrip manu agere, wat ‘bij de hand leiden’ betekent. Vandaar de manège als de plaats waar paarden bij de hand gestuurd worden. Tegelijk is het begrip verwant aan ménager, het huishouden doen – of het huishouden zo plannen en organiseren dat anderen mee voor dat huishouden verantwoordelijk worden.

De PDCA-cirkel is een manier om het management van veranderprocessen in je school te regelen. Belangrijk hierbij is om de hele cirkel te doorlopen. Wat ik soms zie, is dat directies wel op een erg geïnspireerde en inspirerende manier veranderingen in gang zetten, maar die veranderingen niet managen tot in de fase van evaluatie ‘check’) en bijsturing (‘act’). Het is meestal dan dat een verandering mislukt of in een straatje zonder einde terecht komt. Wat bij medewerkers tot verandermoeheid of frustratie leidt. 

Regisseur

De rol van regisseur valt een beetje tussen de vier genoemde leiderschapsrollen en de rol van manager. In de rol van regisseur ben je een toonbeeld van daadkrachtige wendbaarheid. Je geeft aan waar je naartoe wil, maar houdt rekening met het acteertalent dat je beschikbaar hebt. Je staat soms naast de set en soms op de set te midden van de acteurs. Je denkt soms na en je doet soms voor, wat samenhangt met de voorbeeldfunctie die je als directeur hebt. Je werkt een scenario uit met een plan van aanpak bestaande uit processtappen, maar aarzelt niet om daar flexibel mee om te gaan.

Je voor je regisseursrol laten bijstaan door een crew in de vorm van een regiegroep is een meer dan prima idee. Verder helpt het om als regisseur een zekere mate van passionele afstand te ontwikkelen. Passionele afstand is het vermogen om ergens voor te gaan, zonder dat je je er helemaal mee vereenzelvigt. Je gaat ervoor, maar behoudt tegelijkertijd een helikopterzicht: op het veranderproces én op je school als een systeem met erg veel componenten. In mijn eigen begeleidingen van scholen in veranderprocessen ervaar ik het aanhouden van passionele afstand als een belangrijke succesfactor.

Hoe raak je vertrouwd met deze rollen?

In onze begeleidingen van directeurs gebruiken we regelmatig de methode van de schaalvraag. Die telt drie stappen.

1. In welke mate ga je nu al aan de slag met de rollen?
   Geef jezelf voor elk van de zes beschreven rollen een score van 0 tot 10
   
2. Noteer wat maakt dat je die score x geeft. Welke zaken doe je nu al die die score x verklaren?
3. Bedenk acties die je de komende maand kan ondernemen om ervoor te zorgen dat je binnen een maand één punt opschuift op de schaal: dat je jezelf een score van x+1 kan toekennen.

Yves Larock 

Deze blog maakt deel uit van de Blogreeks: ‘Leiding geven aan verandering’